ANO 01 - POST 008 - COMO SE TER UMA POLÍTICA SALARIAL ORGANIZADA!

Estou envolvido num projeto de organização do sistema de pagamento das remunerações de um cliente que tem um negócio centrado em conhecimento, ou seja, o produto vendido é o capital intelectual dos executivos, e, uma estrutura organizacional pequena. Como a organização está em franco desenvolvimento o sistema de remuneração utilizado até o momento não favorece a retenção e o comprometimento de quem pode fazer carreira e crescer junto com o negócio.

Nossa primeira iniciativa foi fazer uma descrição dos processos críticos do negócio seguida de uma estruturação dos cargos chaves. Isto exigiu que fizéssemos uma descrição, uma avaliação e uma classificação de cargos de forma rápida e eficaz. Como foi dito a estrutura neste momento é pequena o que nos permitiu usar um método simplificado para avaliar e classificar os cargos. Com uma tabela de cargos montada estabelecemos os requisitos/competências para cada cargo, bem como, fizemos uma pesquisa para saber como o mercado classifica e avalia para o tipo de negócio do meu cliente, uma estrutura de cargos que nos permitisse ficar dentro da realidade concorrencial de mercado. Estabelecer os requisitos para cada cargo não é uma tarefa fácil e vai desde  o uso de uma nomenclatura padrão, faixas de evolução do valor da remuneração para cada cargo, que vai do uso de uma faixa para a remuneração de admissão; passa para uma faixa de remuneração de efetivação; e ainda preve dois degraus mais que denominamos mérito 1 e mérito 2. Tudo isso devidamente acertado em termos de tempo que se deve permanecer em cada faixa para cada cargo; claro que da faixa de admissão para efetivação o tempo é de 90 dias, mas para continuar a evoluir no sentido horizontal da faixa, mais dois degraus de mérito, o tempo mínimo é de 3 anos. Também tivemos o cuidado de estabelecer que da admissão para efetivação, desta para o mérito 1, e depois para o mérito 2, houvesse uma evolução percentual que não nos colocasse numa situação extrapolada, ´pois o valor previsto para o nível de mérido 2 de um cargo deve ser menor que o salário de admissão do cargo logo a seguir da tabela salarial. Enfim, está é a lógica da estrutuação de uma tabela salarial para um tipo de negócio específico, e que leve em conta os seus processos críticos e a descrição dos cargos chaves que executam estes processos críticos.

Alguns aspectos merecem destaque:(1) para se conseguir uma administração salarial saudável, a empresa deve escolher o nível da sua remuneração em relação ao mercado na sua região, ou seja, abaixo do mercado, no mercado ou acima do mercado. Por isso a importância de contar com uma pesquisa salarial confiável, pois a tabela salarial definida não pode representar uma camisa de força para o negócio; (2) contar com regras práticas para aumentos por promoção mérito, mudança de cargos e outras movimentações naturais; (3) associar a meritrocacia na sua política salarial, ou seja, a empresa deve contar com um sistema claro de metas (planejamento estratégico x governança corporativa) e estabelecer uma política de bonus em termos de número de salários se após um período (seis meses ou um ano) a equipe como um todo esteve perto da meta, atingiu a meta ou superou a meta.

Não esqueçam que precisamos hoje de uma equipe engajada em nossas organizações. Ser somente uma equipe comprometida não é mais suficiente para superar a concorrência e surpreender aos clientes. Contar com uma polítiva salarial clara e objetiva é um grande diferenciador no processo de se praticar um sistema de gestão saudável e comprometido com o sucesso do negócio.

Gastem um tempo para refletir sobre isso, pois hoje o maior ativo intangível do negócio é o desempenho com excelência da equipe de colaboradores.

QUIZ:

1. No seu negócio as remunerações estão atreladas a lucratividade ou ao faturamento?
2. Sua equipe conhece perfeitamente quais são os passos  e pré-requisitos para construir uma carreira e crescer junto com o negócio?

ANO 01 - POST 007 - O QUE FAZER PARA ENGAJAR TODOS NO CLIMA DE EXCELÊNCIA OPERACIONAL

Tenho alguns clientes que mesmo não tendo uma rotatividade muito alta na sua empresa, queixam-se que a grande maioria dos funcionários não são comprometidos, e, muito menos engajados. A sensação que eles tem é que a equipe não veste a camisa e que tem muita gente somente ocupando a cadeira. Ocupar a cadeira significa que ele não faz diferença nenhuma; está sempre contando as horas para sair; quando não chega atrasado, precisa sair para ir ao médico; não está nem aí para que está acontecendo com o negócio; e, só quer receber o dinheirinho no fim do mês.

Um funcionário comprometido é diferente, pois pensa nas obrigações que precisa atender; pensa como fazer certo sua rotina; enfim, como pode cumprir da melhor maneira as atividades sob sua responsabilidade. Mas, mesmo assim, ainda tem muito gestor achando que ser comprometido é o suficiente, confundindo funcionário comprometido com funcionário engajado. Realizar tarefas com eficiência nada mais é do que uma obrigação contratual... a empresa paga em dia...o funcionário trabalha certo. Agora, estar realmente engajado, abrançando a causa da empresa, vivendo o momento da empresa, dedicando tempo para fazer outras coisas além daquelas que normalmente lhe são pedidas, é outra coisa. Enfim, é aquele que ama e divulga o que faz por onde passa. Eles fazem muita diferença e fazem com que a empresa seja percebida de forma diferente no mercado. Então, se as coisas não estão ocorrendo desta forma no sentido de engajar as pessoas, reveja sua política de relacionamento com os seus funcionários, e, inicie um processo de engajamento.

Alguém me comentou neste meio tempo que as coisas não chegam a este ponto quando a cultura da empresa é clara, o relacionamento entre os que mandam e os que executam é respeitoso e objetico, e, o processo de feedback é construtivo (mesmo quando corretivo). Além disso, algumas situações geradas a partir das principais lideranças favorecem esta falta de paixão do funcionário pela sua empresa. Vejamos algumas: (1) Dinheiro, ou seja, receber abaixo do mercado e participar de uma política salarial onde somente se repassa a inflação, sendo que mérido é algo desconhecido; (2) Realização, ou seja, a atividade na empresa não propicia um auto senso de realização, o funcionário não se sente importante no ambiente de trabalho e as chances de crescimento são quase nulas; (3) Reconhecimento, ou seja, somente se reclama dos erros e elogios nunca acontecem, gerando um sentimento "por mais que se faça as lideranças nunca estão satisfeitas"; (4) Falta de franqueza, completa nossa pequena lista de "erros" de engajamento, ou seja, as situações normalmente não são discutidas as claras e não envolvem todos os que dela participam.

O que fazer para mudar o quadro? O Instituto Gallup, um dos maiores no ramo de pesquisa de engajamento, em estudo curioso e interessante mostra conclusões sobre o tema. O objetivo é mostrar como construir um ambiente de engajamento, e,  como diminuir o turnover e absenteísmo. As principais conclusões são: (1) Verificar se a empresa tem uma cultura clara e que apóie o processo; (2) Verificar se os conceitos de qualidade estão presentes e são estimulados pelas lideranças, principalmente, no que concerne a qualidade percebida pelo cliente; (3) Garantir que exista alinhamento e clareza de expectativas entre lideranças e colaboradores; (4) Prover os colaboradores de informações e materiais necessários para realizar as tarefas; (5) Permitir que os colaboradores saibam qual é a missão do negócio; (6) Manter as pessoas nos lugares corretos; (7) Manter todos os colaboradores recebendo feedback contínuo sobre crescimento e progresso na organização; (8) Manter uma área efetivamente se preocupando com o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores.

Numa grande maioria de casos as "pessoas" são o que os negócios tem de mais valioso. Não seria o caso de fazer uma pesquisa competente sobre engajamento?

QUIZ

Como você lida hoje com a diferenciação entre as pessoas da sua equipe? Qual o percentual de funcionários classificados como superiores que existem na sua organização?

ANO 01 - POST 006 - O SEU PREÇO ESTÁ CERTO?

Este Post é destinado para quem trabalha com vendas, produção ou finanças em pequenas e médias empresas, porque normalmente  estas não dispõe de serviços de contabilidade e custos capazes de produzir informações gerenciais hábeis para a tomada de decisão. Dispor de uma metodologia de precificação é fundamental para a continuidade saudável de qualquer tipo de empreendimento. Com certeza toda a proeficiência nos lucros está diretamente vinculado com as decisões de que preço de venda estabelecer.

Qualquer decisão sobre qual o preço a ser estabelecido em determinado momento está diretamente relacionado com três aspectos: (1) O conhecimento sobre os meus custos de produção e de venda dos produtos e/ou serviços; (2) Os custos que a concorrência direta pratica para os mesmos produtos ou assemelhados; (3) Necessidades e desejos do consumidor ou cliente final, ou seja, quanto ele está disposto a pagar.

A primeira idéia sobre precificação que gostaria de deixar claro é que o preço de venda de um produto e/ou serviço é igual ao o seu custo total (custo fixo + custo variável para se chegar ao produto final) + margem de lucro que eu desejo ou que o mercado me permite ter. Para este exercício se faz necessário projetar ou estimar todos os custos que eu vou ter num determinado volume de produção ou venda. A vantagem deste modelo é a obrigação de conhecer uma idéia dos seus custos totais antes de determinar o preço de venda. A desvantagem é que se os volumes estimados de produção ou venda ocorrerem acima ou abaixo do volume que usei no cálculo corro o risco de incorrer em erros financeiros.

Mas, o que mais acontece na realidade é que os executivos das pequenas e médias empresas usam um preço próximo do que a concorrência está praticando. A vantagem desta prática é que posso alterar minha posição junto aos clientes e em alguns casos conquistar fatias de mercado por praticar preços abaixo dos concorrentes diretos. A desvantagem é que os concorrentes perceberão rápido esta minha estratégia de precificação e podem contra atacar baixando os seus preços, o que vai corroer as margens e tornar o mercado canabalisado. É muito comum também que a empresa pratique os preços que os clientes querem, e, quando estes descobrem que uso esta prática, passam a exigir preços e condições cada vez melhores (para eles), e fazem com que as margens da operação fiquem totalmente comprometidas.

A minha recomendação é que na sua tarefa de precificação divida os seus clientes em grupos homogênos por características (tamanho; valorizam os mesmos diferenciais; etc.) de forma que para um mesmo grupo identificado se tenha um mesmo preço praticado. Os clientes que tem pouca sensibilidade ao preço mas são fortemente sensíveis aos seus atributos diferenciadores serão os clientes ideais. Outra questão importantíssima é saber (e muito bem) o que é valor para os seus grupos de clientes, e, lhe dirá qual o preço máximo que você poderá estabelecer que será considerado valor na relação custo x benefício que o cliente faz em cada negociação. Tenha a certeza de que você não julga que agrega mais valor ao cliente do que ele realmente perceba.

Por último não esqueça de olhar com seriedade a posição de quem disputa clientes com você em determinado mercado. Analise no mínimo as seguintes características entre você e eles: (1) atributos únicos tipo design e estilo; (2) qualidade dos componentes, sejam de peças ou de pessoas que atendem;(3) facilidades para comprar; (4) sistema de distribuição; (5) reputação da marca; (6) satisfação em negociações anteriores; (7) enfim, outras qualidades e atributos que para o seu cliente e segmento são efetivamente importantes.

Do ponto de vista financeiro o sistema de precificação inicia calculando os custos variáveis de produção; depois identificam-se os custos fixos que cabem a uma unidade de produto, e, chega-se a um custo total; a seguir identificam quanto custa para vender e divulgar o produto, e chega-se a um custo total. A esse custo total temos que adicionar a margem de lucro e os impostos que incidem sobre a venda do produto (por dentro), e, chegamos ao preço de venda ideal. Comparo este preço ideal com o preço dos concorrentes, e, logo a seguir, com o preço que o meu cliente está disposto a pagar. Com estas três posições posso partir para o processo de negociação.

Com um processo de precificação semelhante ao acima sugerido você vai garantir o controle da sua lucratividade, e, consequentemente, o sucesso do seu empreendimento.

QUIZ

Como você determina hoje os preço de venda dos seus produtos e/ou serviços? Cientificamente ou na intuição?

ANO 01 - POST 005 - VOCÊ PODE ESCOLHER SEUS CLIENTES OU É ESCOLHIDO POR ELES?

A Coordenadora de Vendas de um Cliente me fez a pergunta acima, e, minha resposta foi construída encima de um artigo escrito pelo Leandro Ceccatto da Site Express:

1. Ele nos diz, que um dos seus clientes afirmou, que era a empresa dele quem escolhia os clientes no mercado. Num primeiro momento não acreditou na afirmação, mas observando a postura continuada deste cliente começou a perceber que era uma afirmação pautada no que realmente a empresa praticava. A empresa era líder no segmento, tinha um foco de atuação claro e compartilhado com todos da equipe, e, realmente escolhia para quem vender.
2. Ele deixa claro que em alguns mercados onde a concorrência é intensiva a coisa não funciona exatamente assim. Mas, quando isso é possível praticar, o crescimento é mais acelerado e mais rentável. Quando a organização conhece com profundidade o segmento e o perfil dos seus clientes atuais, consegue realizar ofertas sob medida, consegue ofertar condições difíceis de serem imitadas pela concorrência direta, e, este é o melhor processo de fidelização que se pode construir.
3. Para que isso funcione na prática, ele recomenda, é preciso tomar os seguintes cuidados: descobrir as características comuns que tem os clientes para quem vou fazer as minhas melhores ofertas - o que eles tem em comum?; qual é o estilo das pessoas de cada um dos clientes com quem vou fazer a negociação?; qual o perfil do cliente destes meus clientes?; quais as regiões onde eles estão localizados?; qual o porte das suas instalações e qual o nível de negócios que eles vem praticando nestes últimos tempos?; como cada um deles se posiciona no mercado?;
4. Ele diz mais: "tenho certeza que uma organização de vendas profissional consegue rapidamente montar uma lista dos clientes classificados como "bons e rentáveis". Aqueles com quem mantém um relacionamento especial e proativo; usa como referência do seu negócio em novas prospecções; e, na classificação A,B,C das suas vendas, com certeza, estão na classe A. Se forem identificados os traços especiais e comuns que eles tem, o processo de encantamento se multiplica e fica facilitado. Isso vai evitar que seja necessário trabalhar com uma lista interminável de descontos (pressão comum dos canais de venda); com certeza vai reduzir o tempo das negociações pela metade; e, vai reduzir o roll de argumentação para mostrar o valor e os diferenciais que os seus produtos e organização têm.
5. Por último, ele dá mais uma dica: cruze também as características daqueles clientes que somente compram eventualmente com as características do grupo acima sugerido. Você vai conhecer exatamente como fazer para realizar as melhores vendas e cativar de forma continuada os melhores clientes.

Ótima reflexão?

QUIZ

Você escolhe para quem vender, ou por falta de um gerenciamento e de uma metodologia de vendas mais qualificada, atira para todos os lados do mercado?

ANO 1 - POST 004 - OS CONSULTORES SEMPRE PRECISAM DE DADOS E INFORMAÇÕES DOS EXECUTIVOS. POR QUE AS VEZES ELES NÃO ENTREGAM?

Normalmente, na fase de diagnóstico situacional precisamos receber informações das pessoas que fazem parte do Grupo de Planejamento. É comum que eles forneçam respostas em entrevista pessoal e fiquem de complementar com a preparação de outras informações que serão alvo de reflexão e levantamentos internos. A pergunta que fica é por que em alguns casos as pessoas encarregadas de complementar as informações deixam de fazê-lo?
A impressão que me dá é que na maioria dos casos os responsáveis tem conhecimentos e habilidades técnicas razoáveis para fazê-lo. Alegar falta de tempo não satisfaz porque tempo é uma questão de preferência e sempre conseguimos achar um horário onde cumprir com esta responsabilidade. Então, sobra a falta de confiança nas próprias reflexões, insegurança sobre a capacidade de preparar informações com qualidade, ou, julgar internamente que a pedida é desnecessária, não fazer e deixar que o tempo resolva.
Por isso, sempre que você fizer parte de um Grupo de Planejamento que estuda e prepara um choque de gestão na sua organização, não deixe de cumprir com a sua parte para não prejudicar a qualidade dos trabalhos. Para melhor compreensão, vou ressaltar alguns pontos simples para motivá-lo a cumprir com a sua parte:

1.  Não se preocupe com a hipótese de receber um feedback negativo pela qualidade das informações que gerou; aprenda a conviver com eventuais críticas; use-as para melhorar a qualidade das suas contribuições; busque, se for necessário, ajuda externa sobre o "como" preparar os dados que lhe foram solicitados.
2. Aprenda que o lado pelo qual você vai analisar as questões, talvez sejam de valor inestimável para a qualidade do trabalho. Temos medo de nos expor e muito menos gostamos de debater pontos de vista sobre sistema de gestão. Grandes idéais foram geradas por pessoas totalmente descomprometidas com o processo em análise.
3. Outro cuidado é não ficar tentado a construir a resposta certa, como se somente fosse possível uma. Todo problema tem inúmeras alternativas de solução viáveis. As vezes ficamos tentando achar um resposta mágica e perdemos o tempo estabelecido dentro do cronograma do projeto.
4. Por último, procure entender bem qual a grande questão que o projeto busca responder, pois se você não tiver esta clareza, vai ficar inseguro relação à construção das respostas, Em muitos casos, é muito melhor se construir a pergunta certa do que ficar estressado na busca da resposta ideal.

Na próxima vez que sua contribuição estiver sendo esperada, leve em conta estes aspectos acima e seja um dos primeiros a entregar a sua contribuição.

Boa Semana!

QUIZ:

Dentro do espírito das reflexões acima, existe alguma área em sua rotina profissional que está sendo negligenciada ou deixada para depois? As razões poderão ser as mesmas.
Pense nisso!

ANO 1 - POST 003 - O QUE LEVAR EM CONTA NUM TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO?

Nesta semana ouvi de um empresário que "no mercado não tem mais lugar para amadores... ou profissionalizamos a empresa, ou desapareceremos!". Ato contínuo, ele me perguntou o que deveria priorizar para iniciar um processo de profissionalização no seu negócio? Minha resposta foi a seguinte:

1. Deve-se iniciar estudando a condição atual da organização através de um diagnóstico situacional (normalmente conduzido por um consultor externo), de forma a se ter um conhecimento razoável sobre a realidade dos processos internos de funcionamento, principalmente, os voltados para vender os produtos e serviços, e, fidelizar clientes. A estrutura do MEG (Modelo de Excelência em Gestão) utilizado por inúmeras consultorias é uma ótima metodologia.
2. A seguir, precisa-se coletar, catalogar e analisar informações do mercado. Isto quer dizer especificamente conhecer qual a visão e sugestões que o seu cliente preferencial tem sobre o funcionamento da organização; quais os seus diferenciais competitivos frente aos principais concorrentes diretos; em quais processos internos de funcionamento existe espaço para melhorias; e, principalmente, deixar muito claro para todos dentro da empresa, qual a equação de valor que a empresa vai disponibilizar aos seus clientes, que  não será encontrada na concorrência.
3. Posicionados sobre a realidade operacional interna e de mercado, se faz necessário definir os produtos e os serviços que realmente vão ser oferecidos ao mercado. Considere que você pode continuar explorando os mercados atuais; mas, pode acrescentar mercados modificados a partir dos atuais; e, mercados totalmente novos. Da mesma forma em termos de produtos e serviços, que podem receber novas alternativas de produtos e serviços modificados e totalmente novos.
4. Agora se pode partir para um Plano de Ação, onde devemos estabelecer um processo de implementação da condição desejada. Normalmente, usamos o Balanced Scorecard (BSC) para este trabalho de definir objetivos estratégicos que realizem a visão empresarial; metas que quantifiquem os objetivos estratégicos; indicadores de desempenho que permitem saber se estou realizando as metas; e, principalmente, iniciativas, ações e projetos que estabeleçam o que fazer para realizar os objetivos.
5. Como não existe planejamento sem uma execução competente (alías, esta a grande falha dos processos de planejamento), é preciso estabelecer um momento mensal para analisar todos os indicadores e a partir desta crítica uma reorientação nas iniciativas, ações e projetos.
6. Para encerrar, as medidas de melhoria recomendadas a partir de programas conforme acima sugerido, passam por melhorar a gestão de venda; implementar ações de marketing e merchandising; formatar uma perfeita gestão de custos; revisar o sistema de formação de preços de venda e os sistemas de planejamento e controle da produção; revisar a tecnologia utilizada; e, em alguns casos, inovar em termos de logística.

Ótima reflexão provocadora!

ANO 1 - POST 002 - GERENCIAMENTO COMERCIAL

POST 002: GERENCIAMENTO COMERCIAL:

Sou assinante da Revista Liderança e na edição de setembro consta impresso na embalagem questões sobre gerenciamento dos processos comerciais chaves. Vou adaptá-las para o perfil de negócio dos meus clientes, pois a dificuldade de se fecharem bons pedidos é uma constante em todos os segmentos, e, por certo, cabe um momento de reflexão sobre as práticas que são adotadas ou orientadas para as equipes de venda:
1. Temos uma estratégia clara de como atrair clientes potenciais para a nossa carteira?
2. Possuimos uma estratégia eficaz de como manter os atuais clientes comprando os nossos produtos?
3. Coletamos e fazemos registros organizados sobre os principais aspectos que alguns prospects ou atuais clientes não compram, diminuem os volumes ou até param de comprar nossos produtos?
4. Temos uma estratégia poderosa de como recuperar clientes que não estão mais comprando?
5. As etapas do nosso processo de venda são claras e existem indicadores de desempenho que nos permitem medir o desempenho dos meus esforços (e da minha equipe) para fechar vendas?
6. Adotamos uma estratégia clara de melhoria contínua nas nossas atividades operacionais e nos principais setores da nossa organização? É comum, que eu e as pessoas que trabalham na equipe participem em treinamentos para melhorar o conhecimento, a habilidade e a atitude de venda?
7. Adotamos um sistema de inteligência de mercado para mapear e analisar o que a nossa concorrência direta está fazendo?
8. Existem metas individuais e coletivas bem definidas e conhecidas, que permitem se aferir os melhores desempenho de vendas e encantamento dos nossos clientes?

Se você deixou de responder a pelo menos uma das questões acima, está na hora de revisar o seu sistema de gestão, é o que recomenda a Revista Liderança.

QUIZ: Considerando a realidade na minha área de atuação, que respostas posso dar para cada uma das questões acima? O que vou fazer de prático e objetivo quando a resposta não for afirmativa?

ANO 1 - POST 001 - CONTEÚDOS ÚTEIS PARA AS EMERGÊNCIAS DO DIA A DIA

Normalmente as empresas com pequenos problemas no dia a dia operacional não fazem nada ou deixam para tratar deles depois com um especialista em desenvolvimento organizacional interno ou externo. Agora, imagine se você tivesse um local com fácil acesso com dicas curtas, fáceis e objetivas de como implantar melhorias organizacionais  nas suas rotinas de  trabalho.

Este é o objetivo deste espaço. Todo o dia estaremos postando dicas organizacionais e de gerenciamento para facilitar a vida dos executivos e disseminar uma cultura de melhoria contínua. Pretendemos ajudar com a citação de novas maneiras de se fazerem as coisas nas empresas, pois a grande maioria das dificuldades acaba com o lucro dos negócios sem que ninguém perceba. Serão dicas simples e baratas, um POST com recomendações organizacionais e um QUIZ com questões para reflexões sobre o conteúdo. Você ainda pode contar com a nossa ajuda externa paras colocá-las em funcionamento, bem como, pode entrar em contato conosco para manifestar sua discordância e/ou ampliar o conteúdo das melhorias organizacionais.

Se você está aberto a mudar a sua maneira de pensar, nós ajudamos com novas maneiras de fazer. Com atitudes novas vamos, juntos, transformar o seu negócio (ou departamento) um sucesso.