Por mais de 35 anos eu
acompanho as tentativas de se produzirem interações harmoniosas e produtivas
entre executivos de duas ou mais culturas distintas. Executivos e organizações
estão expostos a frequentes mudanças decorrentes dos processos de aquisição de
controle societário, incorporações societárias, fusões e até de parcerias
técnicas e comerciais, fatos que afetam de forma planejada ou imprevista, as
ideias, valores, crenças, conceitos, conhecimentos, costumes, expressões,
relações e práticas. Seja qual for o fato que exija interações entre os
executivos de empresas que até então vinham funcionando de forma individual,
estaremos frente ao risco potencial para que conflitos se instalem. E, o pior,
apesar de existirem um grande inúmeros de exemplos onde as associações
precisaram ser canceladas por problemas de choques culturais entre os
executivos, novas operações continuam sendo realizadas sem a devida atenção
para se programar no início do processo uma ação corporativa que incentive as
lideranças e suas respectivas equipes operacionais a se relacionarem com
padrões de pensamento, comportamento e atitude afirmativos. Observa-se, que já nas primeiras experiências
de interação, surgem iniciativas de algum dos lados, que desconsideram ou
desrespeitam determinados valores individuais e coletivos com prejuízos
significativos. Egos inflados e preconceitos arraigados se instalam com
agilidade para marcar os “territórios” bem no início das interações.
Assim, para se
conseguir enfrentar e gerenciar da melhor maneira o choque cultural que a
interação entre grupos diferentes gera, é preciso analisar, entender, e, de
preferência, saber como antecipar as prováveis possibilidades de conflitos.
Precisa-se de uma postura corporativa forte e afirmativa, que leve em conta as
características culturais de cada uma das equipes envolvidas com um discurso
claro, objetivo e transparente, que diminua a probabilidade de geração de
conflitos, e, que minimize insucessos. Por trás destas operações sempre existe
a intenção expressa de que a integração empresarial trará mais benefícios
operacionais e mercadológicos. Precisam acontecer economias de escala, desova
de estoques improdutivos, segmentação de mercados-alvo, facilidades do processo
logístico, e, principalmente, incorporação do aprendizado organizacional pelo
uso das melhores práticas entre os players. As melhores metodologias,
ferramentas e abordagens devem ser estendidas para todos de forma positiva.
Isto deve ser um processo saudável e muito bem vindo por todos, e, jamais uma
intenção de expor culturas ou profissionais ultrapassados ou inadequados. A
soma do todo tem que necessariamente ser maior do que as partes. As interações
precisam ser harmoniosas e produtivas entre todos os executivos, mesmo que as
culturas sejam totalmente distintas. A administração superior precisa usar as
ferramentas do Coaching Transcultural para criar um movimento que favoreça a
integração alinhada de todas as partes deste todo.
Um iniciativa de
Coaching Transcultural, com certeza, apoiará o processo de mudança
organizacional necessário, expandido a
visão executiva que favoreça o desenvolvimento e o aprimoramento das
competências individuais, facilitando a instalação da maturidade necessária
para lidar com a diversidade, superar polarizações emocionais e ampliar as
capacitações transculturais, contribuindo para a construção de “pontes de
aprendizado”, que irão aproximar todas as culturas organizacionais envolvidas.
Por isso, devemos ter um item na agenda de planejamento de integração dos
negócios, promover ações que busquem alinhar todos em direção ao norte único
desejado.
