ANO 2 - POST 34 - A REVOLUÇÃO DAS REDES SOCIAIS

Minhas últimas experiências profissionais junto aos clientes agora em 2012, me levaram a repensar muito sobre os processos de desenvolvimento de pessoas, governança corporativa, e, de como devemos levar a sério a questão do uso das mídias sociais nas organizações.

As realidades com que me deparei mostram com muita clareza a mudança que todos estão enfrentando em termos de atração, retenção, seleção e desenvolvimento da força de trabalho. Há uma carência generalizada de bons profissionais; há um processo de turn-over crescente; o comprometimento e orgulho de pertencer a uma organização diminui, e, as formas de lidar com estas realidades apresentam poucas inovações e poucas novas abordagens com condições de alterar este quadro desolador. Uma nova geração está chegando ao mercado de trabalho com idade média ao redor de 35 anos, e, até o ano de 2015 eles representarão assustadores 50 % da força de trabalho. O desenvolvimento das pessoas que falamos acima precisa estar atento no que esta geração tem de diferente das demais gerações já pertencentes ao quadro de colaboradores. Eles valorizam tecnologia; eles valorizam como se processa a comunicação dentro da empresa; eles tem uma forma diferente de aprender, de como fazer as coisas acontecerem; e, diariamente estão influenciando a forma como as coisas acontecem dentro das nossas empresas.

No processo de Governança Corporativa também se verifica mudanças consideráveis. Cada vez mais as empresas são impelidas a construirem processos formais de gestão e implantação de estratégias corporativas diferenciadas. Mas, esta poderosa ferramenta de gestão ainda não encontrou a forma de atrair a força de trabalho para fazer com que ela aconteça em cada minuto do dia a dia do trabalho operacional de forma integrada. Quando executo minha tarefa não estou ligado na estratégia do meu departamento que está por trás. Meu gestor participa muito pouco com melhorias nesta situação. Não há comprometimento com a cultura, com a visão empresarial, e, com os valores organizacionais oriundos da principal liderança. Os colaboradores estão muito voltado para as suas necessidades pessoais e pouco envolvidos com os objetivos estratégicos. E, de forma semelhante a situação da retenção de pessoas comentadas no bloco anterior, os mecanismos usados pelas empresas não estão alterando o quadro para melhor.

E nós, da Castro Consulting, acreditamos que o processo de Inteligência Corporativa e os Programas de Desenvolvimento de Gestores, precisam repensar o papel das mídias sociais no encaminhamento afirmativo das principais lacunas citadas. As iniciativas de treinamento formais ou informais precisam ser revolucionados e acontecer no ambiente onde as atividades acontecem dentro das organizações. Os gestores de equipes precisam realizar profunda reflexão sobre o seu efetivo papel de desenvolvedores de gente dentro da empresa. Precisamos encontrar um novo formato inteligente e profissional para fazer com que a fixação dos colaboradores aconteça; a motivação e o comprometimento voltem a ser crescente; e, a estratégia geral seja realizada por cada colaborador individualmente, 24 horas por dia, em cada canto da empresa.

Com este espírito e cultura organizacional voltaremos a superar a concorrência e a ter um crescimento lucrativo sustentado.

QUIZ:

Hoje há uma revolução na apresentação dos conteúdos midiáticos nas empresas fornecedoras de mídia; cresce a participação do cliente on line e ao vivo nos novos programas. Esta nova realidade não vai mexer com a sua vida profissional?

ANO 02 - POST 33 - COMO VÃO OS PLANOS DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL?

Como tenho profunda convicção que um grande número de negócios vão enfrentar problemas durante este ano de 2012, tenho me preparado para ajudar aos empresários em como minimizar o efeito da crise mundial em seus negócios. Estou mantendo uma parceria com um escritório de advogacia especializado em Family Office, para que possamos prestar um serviço que inclua desde a parte de coaching executivo aos sócios, os levantamentos financeiros pertinentes, e, as saídas mais adequada para colocar a organização novamente no rumo certo.

Os negócios não começam a definhar de uma hora para outra. Eles se mantem por longa data com margens negativas em algumas linhas de produtos; geração de caixa operacional deficitária principalmente pelo descasamento entre prazos de recebimento e prazos de pagamento, e, também, pela total falta de alinhamento entre os donos e a equipe operacional. Os donos alegam toda a sorte de causas para os seus problemas, mas, na verdade é a falta de planejamento e a carência de inteligência competitiva (clientes, mercados, concorrentes, fornecedores, etc.) que gera tanta desinformação sobre o que está acontecendo, que muitas vezes o fracasso é irreversível. E, nestes momentos onde a crise atinge a grande maioria dos empreendedores em várias partes do mundo, fica impossível continuar negando que a organização está com problemas; que a equipe funcional não tem os conhecimentos, competências e atitudes necessárias para realizar um programa de mudanças; e, se nada drástico for feito, o fim vai se aproximar aceleradamente.

Bem, ao sinal dos primeiros atrasos nos pagamento de duplicatas e impostos; da constatação de alta rotatividade no quadro funcional; e, redução nos pedidos e nas vendas, está na hora de sentar com um especialista em recuperação judicial para buscar um turnaroud no seu negócio.

Fique atento e não tenha receio de buscar ajuda rápido. Quanto mais cedo, mais fácil encontrar alternativas.

QUIZ:

Será que a minha geração de caixa, as minhas margens operacionais e o meu crescimento nas vendas, me credenciam a passar em sustos pelo ano de 2012?

ANO 02 - POST 32 - VOCÊ SE JULGA UM EXECUTIVO QUE FAZ DIFERENÇA?

Hoje vou comentar um artigo que li fazem três anos, escrito num momento onde a realidade econômica era completamente diferente e a grande maioria dos países da Europa e USA viviam situações de euforia. O autor afirmava na época que a sensação mais próxima da felicidade profissional que um executivo pode experimentar em sua trajetória acontece quando as pessoas que podem mudar sua vida e sua carreira , expressam: "Você é indispensável!".

Claro que para esta situação acontecer com você, um contexto amplo e diversificado deverá acontecer, e, também, várias circunstâncias diferentes, mas interligadas, também. Mas, sem dúvidas, o que vai ser decisivo para torná-lo indispensável é a sua capacidade de fazer o que os outros executivos não sabem, não querem ou não podem fazer. É ter a percepção aguçada para perceber "as decisões chaves que a mudança de ambiente exige".

                                                      Então, podemos chegar a uma primeira e importante conclusão: "é na capacidade de fazer as mudanças acontecerem que começam a se diferenciar os profissionais com desempenho excepcional, daqueles que são simplesmente bons." Quantos executivos tem a competência e o faro para identificar corretamente as modificações que precisam ser implementadas, sejam elas envolvendo estratégia competitiva, metas audaciosas e precisas, processos críticos de funcionamento, mentalidade afirmativa para tomar decisões e liderar equipes, e, protelam ou discutem demais o momento oportuno para encaminhá-las? São uns poucos os capazes de estabelecer prioridades rapidamente, sair da zona de conforto, correr um risco no seu cargo, e, tomar as decisões necessárias para colocar com sucesso um plano de mudanças em prática, São estes poucos, justamente, os profissionais que se pode descrever como imprescindíveis.

                                                    E, a segunda, e, não menos importante conclusão, é que você pode fazer diferença na sua função. O passo inicial é mudar de atitude; é saber lidar com pessoas; é formar equipes de trabalho; é ser um resolvedor de problemas assertivo; é inovar; é criar. É ter bom humor.É, ao ser confrontado com a necessidade de tomar decisões emocionalmente dolorosas, como são, infelizmente, muitas das decisões que um executivo precisa adotar para cumprir com as prerrogativas do seu cargo de gestor, não se recolher a uma posição defensiva, como também, não contestar agressivamente e fechar os olhos a realidade à sua volta

                                                    Por isso, tenha presente que SUCESSO PROFISSIONAL passa pela necessidade de entender o que deve ser feito; enfrentar conflitos e tomar decisões difíceis. É ter capacidade de comprometer-se pessoalmente com tarefas concretas, envolvendo-se fundo na sua execução. É ser "fazedor de rítmo". É encarar uma meta ou um objetivo como uma nota promissória.É ter genuína disposição para aceitar e admitir os próprios erros. É ter, em última análise, INTEGRIDADE. É ser confiável, absolutamente verdadeiro, e, ser um profissional que os outros não questionam as intenções por trás de suas palavras e atitudes.

                                                    Por que colocar estes pensamentos agora? Por que a realidade econômica e o ambiente negocial se alterou e cada vez mais as organizações vão precisar de executivos que sejam "indispensáveis". Pense nisso!

QUIZ:

O ambiente econômico atual poderá afetar o meu negócio? Será necessário tomar medidas de correção de rumo hoje para não ser atingido no futuro? Como eu posso me tornar indispensável para o meu negócio?

ANO 02 - POST 31 - O QUE O PEQUENO EMPREENDEDOR DEVE FAZER NA ATUAL CONJUNTURA?

Vários dos meus amigos são empreendedores de pequenos negócios nas mais diversas áreas: um faz cirurgia buco-facial; outro tem escritório de advogacia; outro tem escritório de contabilidade; outro tem clínica veterinária; outro tem clínica de fisioterapia e ginástica orientada, e, assim, por diante. Alguns deles mantém um espaço físico fora da residência para a prestação do serviço, todavia, outros mantém um espaço em casa para a atividade profissional.

 

Em primeiro lugar, o que todos eles tem em comum? O foco exclusivo na parte técnica da atividade profissional, e, a crença, que isto será suficiente para mantê-los com geração de caixa ao longo deste período de retração econômica. Como os clientes estão escassos, exigentes, bem informados, e, ao menor ruído ou contrariedade trocam de fornecedor, eles cada vez mais procuram entregar um serviço tecnicamente qualificado para manter a sua carteira de clientes gerando faturamento. Eles não tem consciência que hoje o cliente está profundamente focado no nível do serviço que acompanha o produto que ele adquire. Aliás, os clientes não compram mais produtos ou serviços; compram a utilidade e o resultado que eles (produtos) proporcionam. Então, a minha primeira recomendação é de quebra de paradigmas e da revisão do processo de relacionamento que mantém com todos os seus clientes atuais. Cada um dos seus clientes precisa ser "paparicado"; precisa ser contatado em todos os momentos importantes na sua trajetória pessoal e profissional; precisa perceber a relação emocional que você quer estabelecer; precisa perceber que você tem genuína preocupação com a sua satisfação e desejo de facilitar todos os aspectos para tornar a sua vida mais tranquila e feliz. Atue como o dono do armazém da esquina de antigamente, que vendia a prazo no caderno e chamava todos os seus clientes pelo nome.

 

Considerando que você aceite efetuar uma quebra de paradigma nas suas atitudes e nos seus métodos de trabalho atuais, vamos adicionar outras iniciativas neste coquetel de boas práticas de gestão para pequenos empreendimentos:

 

•  Trabalhar em casa talvez vá lhe proporcionar algumas facilidades e melhor qualidade de vida; e,  vai lhe permitir ficar mais próximo da família e dispor de horários mais flexíveis. Mas, algumas dificuldades vão aparecer: seu cliente poderá considerá-lo amador por trabalhar em casa; você vai precisar independizar o espaço da família do espaço profissional; seus familiares, como filhos, netos, pais, poderão não entender direito as diferenças entre necessidades pessoais e necessidades profissionais; poderá ter dificuldades de concentração, pois os temas familiares poderão se misturar com a rotina profissional; e, principalmente, fica muito difícil separar as contas financeiras pessoais das contas financeiras profissionais. Mesmo você trabalhando em casa não pode perder de vista todas as iniciativas voltadas a uma prática profissional atualizada.
 
• Torne-se um especialista em informática e em mídias sociais. Mesmo que o seu negócio seja muito pequeno, você vai precisar de conhecimentos de informática para ter controles e informações gerenciais. Vai precisar ter relatórios separando os gastos pessoais dos gastos profissionais. Tenha bem presente: primeiro construa controles para ter certeza que suas contas fecham; segundo qualifique o seu sistema de informações para começar analisar a lógica real do seu negócio de todos os ângulos possíveis e imagináveis. Passar a entender das mídias sociais e manter relacionamentos através delas é outra necessidade imperiosa, pois, fazer marketing antigamente era contratar uma agência de propaganda, mandar fazer folhetos promocionais, mandar colocar anúncios nas principais rádios e nos principais jornais, enfim, atirar para todos os lados esperando atingir o seu cliente preferencial. Nesta década você pode personalizar as suas mensagens de marketing, basta usar as redes sociais, e, colocar todas as informações sobre você, seu produto e seu negócio que possam ser fundamentais para ajudar ao seu potencial cliente eleger você como um fornecedor confiável.
 
 
• Por último e não menos importante, contrate alguém com conhecimento e habilidade para atender à sua parte de informática e de redes sociais. Uma ótima estagiária que esteja cursando um curso superior de administração de empresas e ciência contábeis será de um grande aliado nesta cruzada de qualificação profissional. Todo o tempo que você gasta executando controles e montando informações, é tempo que você não está atendendo clientes e faturando, bem como. é tempo que você deixa de usar para fazer relacionamento com seus clientes atuais e prospects.  Não pense em quanto vai custar, mas, sim, no resultado que vai proporcionar.[

Tenho certeza, que estas reflexões vão melhor prepará-lo para começar hoje a construção do futuro do seu negócio. Você somente precisa a assumir a decisão de fazer, e, depois, iniciar o processo.

Boa sorte!

QUIZ:

Você acredita que usar sistemas informatizados e as mídias sociais para fazer uma renovação no raciocínio estratégigo do seu negócio poderão mudar a sua performance futura? Por que não tentar?

ANO 02 - POST 30: A ESTRATÉGIA COMO CRIAÇÃO DO FUTURO

Estou assessorando uma organização a realizar sua revisão estratégica para o período de 2012 a 2014. No decorrer dos anos vários foram os consultores que apoiaram este processo que acontece ao final de cada exercício, mas, segundo a opinião do Grupo de Planejamento com quem estamos trabalhando, o processo de raciocínio estratégico sempre ficou reservada a um "petit comite" juntamente com o presidente da organização. Por isso, eles constataram que pequena parcela da força de trabalho compreende realmente a estratégia; poucos casos existem vinculando incentivos financeiros com a realização da estratégia; e, ao longo dos últimos anos o plano estratégico não foi discutido periodicamente com a equipe chave. Nesta revisão estamos apoiando o processo com o uso do Balanced Scorecard (BSC), adotando como fatores críticos de sucesso: (1) reduzir custos;  (2) aumentar a produtividade; (3) transformar os ativos existentes em carteira de clientes e resultados financeiros, e, principalmente, (4) fazer com que a estratégia chegue a todos os cantos da empresa e se transforme no trabalho diário de cada funcionário, ou seja, quando cada um deles estiver atuando nas suas atividades diárias, que isso não seja mecanicamente, e, que leve em conta a necessidade de fazer acontecer a estratégia de negócios de forma integrada e simultânea.

Esta é a linha de raciocínio dos últimos trabalhos acadêmicos sobre planejamento empresarial. É também o que os grandes consultores da nova geração estão buscando criar, descontruindo os antigos modos de pensar, e, ensinando o que é necessário fazer para a "construção do futuro" já, face a nova realidade econômica mundial, a partir das situações político e econômica da Europa, USA, China, Índia, e, Brasil. Fazer estratégia de forma profissional não é estar no horizonte da administração do presente; fazer estratégia é, simultaneamente, realizar o esquecimento seletivo das metodologias de planejamento do passado, usando muita criatividade para realizar a criação do futuro. Insisto, para criar o futuro é preciso esquecer seletivamente o passado; fazer estratégia não é sobre o que se precisa fazer em 2030, mas sim, criar hoje os projetos que deveremos implantar a partir de 2012 para chegar lá. Tem a ver com a competição para o futuro, e, não, com a competição no presente. É criar o futuro administrando o presente.

Distinguir os horizontes de ação comentados acima (o da administração do presente; o do esquecimento seletivo do passado, e, o da criação do futuro), é fundamental porque o pensamento necessário para desempanhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para gerenciar o presente lidamos com mudanças lineares, buscando a excelência na operação atual. Todavia, esquecer seletivamente o passado e construir o futuro, requer um pensamento não linear, qué é o grande desafio da liderança, pois são as mudanças não linerares que provocam verdadeiras rupturas, e, não estamos falando somente de aportar tecnologia, pois, por exemplo, disputar o mercado com concorrentes novos propicia a não linearidade.

Quando finalizarmos o processo e contarmos com um mapa estratégico que mostre os objetivos estratégicos, suas respectivas metas quantitativas e seus indicadores de desempenho chaves, bem como, todas as ações e projetos que a organização planeja executar para atingir os objetivos estratégicos e a visão empresarial, voltarei a tecer comentários se estas idéias acima se aplicaram na prática.

Até lá, pense nisso tudo.

QUIZ:

Qual a importância estratégica de se contar com um processo de construção do futuro na sua empresa?

ANO 02 - POST 29 - REFLEXÃO IMPORTANTE PARA PÓS CARNAVAL!

Ninguém tem dúvidas que a competição entre as empresas para este ano de 2012 crescerá muito, mas muito mesmo. Quem pensar diferente precisa tomar um choque de realidade. Vivemos uma hipercompetitividade e para triunfar neste ambiente é preciso estar muito bem preparado, criar modelos de negócios diferenciados, e, o mais importante, ser totalmente diferente da concorrência direta na cabeça do seu cliente. Precisamos, cada vez com mais intensidade, adaptar a gestão do nosso negócio às características do mercado disputado. Sem dúvidas, o conhecimento é um fator decisivo para se ter sucesso a partir de agora.

Por isso, vamos falar novamente em Liderança. Independente do tipo ou do tamanho do negócio, o "estilo de liderança" é responsável por 60 a 70% dos resultados do empreendimento. Não há respostas exatas para o que vem a ser um "estilo de liderança" vencedor, mas podemos indicar pelo menos duas tendências fundamentias, ou seja: chefe durão não tem mais vez; chefe bonzinho de mais, também não.

O líder precisa ser ao mesmo tempo dirigente (ouve as pessoas, mas tem a palavra final); democrático (convida a todos participarem do processo de decisão); e treinador (deixa as pessoas aprenderem através de tentativa e erro). Precisa desenvolver colaboradores que tenham uma inteligência emocional super especial, ou seja, simultaneamente, na realização das suas tarefas, apliquem conhecimentos, habilidades e atitudes em linha com a cultura e as metas estratégicas da empresa. Se os colaboradores estiverem atuando com o seu CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma aguçada, com certeza, vão também utilizar uma inteligência competitiva adequada, ou seja, estarão de olho nos concorrentes e se manterão atualizados nas tendências do mercado; farão monitoramento atento da Internet e das redes sociais que podem alavancar os negócios da empresa; manterão contato constante com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas do seu setor e outras fontes confiáveis; participarão de feiras e congressos para enxergar novas tendências e novas oportunidades de negócio; organizarão e participarão ativamente de grupos de inteligência competitiva para colher informações do mercado e da concorrência, organizando tudo isso em propostas estratégicas inovadoras e capaz de manter a empresa presente e de forma diferenciada na mente do cliente.

Precisamos que os Líderes tenham presente que hoje só existe dois tipos de profissionais...os rápidos e os mortos. Só há espaço para dois tipos de empreendimento...os modernos e os jurássicos. Só há lugar para dois tipos de estilo de gestão...os profissionais vivos e os amadores em extinsão. Não há meio termo:´é reaprender ou desaparecer; é evoluir ou sucumbir.

Como visão estratégica e atitude empreendedora são as palavras de ordem para encaminhar as sugestões acima, encerramos, pedindo sua reflexão sobre quatro questões fundamentais para enfrentar com sucesso este ambiente atual:

1. Manter o foco no cliente e disponibilizar para ele um mix de produtos e serviços compatíveis;

2. Obter, custe o que custar, qualidade geral de atendimento em todos os cantos da empresa;

3. Revisar criativamente sua "ambientação" (por exemplo: store design; visual merchandising; identidade corportiva; etc.); e,

4. Qualificar o sistema de gestão para atingir o mais rápido possível uma administração profissional.

Se estas idéias fazem sentido...dêem o primeiro passo.

QUIZ:

Sua organização pratica uma "reality management", ou seja, sua gestão é baseada na transparência e honestidade com os clientes?

ANO 02 - POST 28 - COMO VENDER NA ENTRESAFRA OU EM MERCADOS SAZONAIS?

O gestor responsável pela área comercial de uma empresa na qual estou realizando uma prestação de serviço em coaching executivo, comentou que neste ano de 2012, diferentemente de 2010 e 2011, está existindo uma dificuldade muito grande para realizar vendas. Sua principal linha de produtos tem seu pico de vendas no segundo semestre de cada ano, e, no primeiro semestre, somente ocorrem reposições de estoques, uma vez que os seus principais clientes precisam focar em outros segmentos de mercadorias típicos deste período do ano.

Comecei dizendo para ele, que o "ótimo é inimigo do bom", exatamente porque os colaboradores se acomodam dentro de uma zona de conforto gerado pelo desempenho histórico. No momento do ano onde eles mais precisam vender para atender aos compromissos financeiros, principalmente, de organização, manutenção e programação da nova safra, existe um roll de decisões contrárias a este interesse, como por exemplo: dar férias para equipe de vendas exatamente em janeiro e fevereiro de cada ano; usar o tempo para realizar fechamentos administrativos; estabelecer novas metas de vendas para a safra; desligar colaboradores que não foram produtivos no ano anterior; e, assim por diante. Normalmente, existe uma crença limitante de que neste período as vendas caem, logo, como não vamos vender, vamos cuidar de outras coisas mais produtivas. É um primeiro grande equívoco.

A seguir, recomenda-se que a diretoria e o principal gestor comercial, aproveitem este período para ir ao campo e conversar com os clientes juntamente com os vendedores, para efetivamente entender porque eles não compram neste período; se existe alguma alternativa a ser construída para que esse realidade se altere; para conhecer as particularidades de cada cliente; para detectar potencialidades e/ou parcerias a serem desenvolvidas; e, também, para conhecer o grau de conhecimento de cada vendedor a respeito da sua empresa e de suas potencialidades.

Assim, partimos do pressuposto de que as vendas caem mais por falta de esforço dirigido para vencer a sazonalidade, e, que ações criativas e inovadoras podem alterar o quadro. Podemos criar em paralelo ao trabalho de campo, uma campanha de incentivos específicos para o período, de forma que os melhores resultados de vendas e maiores comprometimentos, serão agraciados com alguns brindes. A área de comunicação da empresa deve usar toda a criatividade para criar ações de marketing de guerrilha, capazes de atrair os clientes para alterarem seu comportamento de não comprar neste período. Antigos clientes da carteira que não estão comprando nos últimos tempos, devem ser visitados e motivados a novamente manter relacionamento comercial com a empresa. Vendedores desmotivados devem enfrentar uma avaliação e receber um treinamento objetivo e rápido em INICIATIVA.

Com esta postura poderemos reverter o quadro de vendas sazonais baixa. Por quê o ótimo é inimigo do bom? Porque ficamos acomodados aceitando passivamente que no período da entresafra não se vende. Temos que criar uma mentalidade afirmativa. Temos que contagiar e comprometer a equipe de vendas com esforços redobrados para quebrar esta tendência.

Vender mais é somente uma questão de postura emocional.

QUIZ:

Qual a postura de sua equipe de vendas nos períodos de entresafra?

ANO 02 - POST 27 - REUNIÃO ANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estou organizando meus pensamentos para enfrentar uma reunião de planejamento estratégico em uma grande empresa onde este processo acontece todos os anos. Estou refletindo bastante, porque são poucas as organizações que possuem lideranças carismáticas que conseguem envolver e motivar suas equipes para com a realização dos objetivos estratégicos da organização. Normalmente, o processo não é assumido pelos participantes como efetiva responsabilidade deles. Estas reuniões são marcos de comunicação do que um "pequeno grupo de planejamento" reunido, estudou e definiu como o norte esperado por eles, e, de responsabilidade de realização de todos. Há pouca discussão do que é efetivamente estratégico para a organização construir seu futuro. E, o pior, este dois ou três dias de reunião de planejamento estratégico, somente voltam a acontecer no fim do próximo ano, voltado para os projetos com realização  a partir de janeiro de 2013. Eles nem se dão conta de que na prática as organizações literalmente não tem objetivos estratégicos; quem os tem são os gestores e líderes de cada processo essencial. O resultado esperado de uma reunião de planejamento estratégico é que as pessoas chaves decidam em comum pelos diferentes objetivos  de modo coordenado e integrado. Mesmo quando conduzidas por comunicadores especializados, a animação dura pouco, os participantes não se envolvem nos projetos, pois os recebem como comandos para agir sem pensar, e, depois no dia a dia das operações vão tomando decisões em vários níveis simultaneamente, não garantindo que o norte estratégico se torne realidade na prática.

Por isso, vou sugerir uma agenda que contemple os seguintes tópicos:

1. Levantamento da qualidade do processo de planejamento até hoje utilizado na organização- para identificarmos o aspecto qualitativo do processo utilizado, precisamos respostas para as seguintes questões: (1) Quais as diferentes metas estratégicas que a equipe pretendia atingir em 2011?; (2) Elas foram claramente transmitidas? (3) Foi possível lidar com elas de forma simultânea e integrada dentro das operações internas da organização? Quais os diferentes tipos de problemas que surgiram no cumprimento das metas para 2011? Quais as suas recomendações para melhorar este processo agora em 2012?

2. Construção de uma metodologia de planejamento para 2012 facilmente entendida e aplicável por todos os gestores- Um plano estratégico poderoso deve ser facilmente entendido por todos os colaboradores e gestores, sem exceção. Não devemos impor idéias; as poucas e críticas metas estratégicas devem ser negociadas até se obter consenso. Questões: (1) O que todos querem em comum? Quais as principais mudanças que devemos adotar em 2012? Como agiremos juntos para alcançar o que queremos? O que poderia interfirir para lentificar ou bloquear nosso progresso? Que medidas, se adotadas, poderiam facilitar o processo?

3. Diagnóstico organizacional- nesta etapa devemos  examinar o contexto, as capacidades/habilidades empregadas, e, as expectativas/crenças e valores que apóiam a realização das metas, a operação da organização e a postura dos colaboradores. Questões: (1) Como estão o produto, a comercialização e a clientela, atualmente? (2) Qual a tendência futura (curto, médio e longo prazos) de cada um deles? (3) Em quais processos de funcionamento precisamos inovar ou implantar melhorias? (4) Quais as capacidades e habilidades precisamos desenvolver para construir o futuro e a nossa visão empresarial? (5) Os nossos norteadores estratégicos (negócio, visão, missão e valores) estão compatíveis com as respostas as questões anteriores?

Você que está lendo, deve estar se perguntando, "mas, e a estruturação do plano estratégico propriamente dita para o período orçamentário?"

O Plano Estratégico é a formalização das respostas chaves obtidas por consenso na discussão com o grupo de planejamento. Neste processo acima recomendado, obter metas abertas e claramente, é a única forma de a organização se preservar e preservar quem estiver alinhado com ela.

QUIZ:

Considerando a sua experiência em processos desta natureza, quais as suas contribuições para melhorar os resultados esperados das reuniões de planejamento estratégico?