Feliz Natal e um Ano novo cheio de realizações !!!

Ano 3 Post 90 - NOVEMBRO E DEZEMBRO – MESES VOLTADOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É quase inevitável que os executivos e empreendedores deixem de fazer uma reflexão sobre os desafios para o ano de 2015 neste último trimestre de 2014. Pessoalmente é um período onde vários clientes me convidam para coordenar às reuniões de revisão de metas, ações e estratégias traçadas, como também, estabelecer os novos posicionamentos a luz desta SWOT elaborada. São as chamadas RAE (Reunião de Avaliação Estratégica), onde reunimos os principais talentos da organização para revisar o Mapa Estratégico deste ano, discutir o cenário econômico e político para o ano que se avizinha, e, principalmente, traçar as políticas e os rumos futuros. Muito importante realçar, que nestes encontros buscamos concomitantemente ao trabalho da evolução da gestão estratégica formar as lideranças perfeitamente alinhadas aos rumos e objetivos da empresa. Claro que a razão primeira da RAE é a estratégia. Mas, toda a política de desenvolvimento dos líderes tem que estar atrelado ao que a organização quer ser no futuro.

Por que estamos falando dos processos de elaboração da estratégia e de desenvolvimento de lideranças num mesmo post? Exatamente porque um Mapa Estratégico, por mais brilhante que seja arquitetado, não consegue sair do papel se o “grupo de planejamento” não for composto por líderes suficientes em quantidade e qualidade para executar os objetivos estratégicos traçados. As empresas precisam incluir nas suas preocupações a consequente inovação nos seus modelos mental de gestão e liderança, pois não há como evoluir na execução da gestão estratégica sem um grupo de líderes que tenham rumo claro e muita integração. Uma “fábrica de líderes”, uma cultura de empreendedorismo e a excelência na execução do Mapa Estratégico partem de um salto de qualidade no processo de gestão de pessoas. É imprescindível que ações estratégicas voltadas à gestão das pessoas estejam atreladas ao processo de desenvolvimento da estratégia, e, que o RH ajude a sustentá-la, mostre o seu verdadeiro lado executivo, amplie sua visão de fazer bem feito o que é transacional para tornar-se um efetivo participante do processo de execução desta estratégia.

Nos processos de eleger objetivos estratégicos para o ano seguinte é comum a grande preocupação dos “grupos de planejamento” com o roll de propósitos voltados para as áreas de marketing, vendas, e, produção. Aqui muitas vezes se desenvolve um processo de “entropia”, ou seja, quando uma energia grupal não é intensamente transformada em trabalho produtivo temos como consequência um baixo aproveitamento no sistema. Ou seja, precisamos dedicar tempo adequado para que os processos de reflexão da gestão das pessoas tenham a mesma importância que outras áreas chaves da organização. Formar, capacitar, treinar e desenvolver são verbos que no mundo corporativo nos remetem, imediatamente, a um processo de transformação de executivos para atingir os “o quê” e os “como” sob sua responsabilidade. A estratégia precisa estar presente nas discussões, reflexões e práticas do processo de educação corporativa. É, onde o domínio do propósito operacional, da cultura organizacional, do mapeamento dos processos internos, seja incentivado, explorado e exaustivamente praticado.

A prática da liderança exige sempre paciência, disciplina, esforço e muita coerência estratégica. Gostaria de ver a grande maioria dos meus parceiros de jornada executiva embarcando nesta jornada de desenvolvimento da educação corporativa concomitantemente com o desenvolvimento do Balanced Scorecard. Todos nós somente teremos a ganhar com as respostas. Podem ter certeza.