ANO 02 - POST 30: A ESTRATÉGIA COMO CRIAÇÃO DO FUTURO

Estou assessorando uma organização a realizar sua revisão estratégica para o período de 2012 a 2014. No decorrer dos anos vários foram os consultores que apoiaram este processo que acontece ao final de cada exercício, mas, segundo a opinião do Grupo de Planejamento com quem estamos trabalhando, o processo de raciocínio estratégico sempre ficou reservada a um "petit comite" juntamente com o presidente da organização. Por isso, eles constataram que pequena parcela da força de trabalho compreende realmente a estratégia; poucos casos existem vinculando incentivos financeiros com a realização da estratégia; e, ao longo dos últimos anos o plano estratégico não foi discutido periodicamente com a equipe chave. Nesta revisão estamos apoiando o processo com o uso do Balanced Scorecard (BSC), adotando como fatores críticos de sucesso: (1) reduzir custos;  (2) aumentar a produtividade; (3) transformar os ativos existentes em carteira de clientes e resultados financeiros, e, principalmente, (4) fazer com que a estratégia chegue a todos os cantos da empresa e se transforme no trabalho diário de cada funcionário, ou seja, quando cada um deles estiver atuando nas suas atividades diárias, que isso não seja mecanicamente, e, que leve em conta a necessidade de fazer acontecer a estratégia de negócios de forma integrada e simultânea.

Esta é a linha de raciocínio dos últimos trabalhos acadêmicos sobre planejamento empresarial. É também o que os grandes consultores da nova geração estão buscando criar, descontruindo os antigos modos de pensar, e, ensinando o que é necessário fazer para a "construção do futuro" já, face a nova realidade econômica mundial, a partir das situações político e econômica da Europa, USA, China, Índia, e, Brasil. Fazer estratégia de forma profissional não é estar no horizonte da administração do presente; fazer estratégia é, simultaneamente, realizar o esquecimento seletivo das metodologias de planejamento do passado, usando muita criatividade para realizar a criação do futuro. Insisto, para criar o futuro é preciso esquecer seletivamente o passado; fazer estratégia não é sobre o que se precisa fazer em 2030, mas sim, criar hoje os projetos que deveremos implantar a partir de 2012 para chegar lá. Tem a ver com a competição para o futuro, e, não, com a competição no presente. É criar o futuro administrando o presente.

Distinguir os horizontes de ação comentados acima (o da administração do presente; o do esquecimento seletivo do passado, e, o da criação do futuro), é fundamental porque o pensamento necessário para desempanhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para gerenciar o presente lidamos com mudanças lineares, buscando a excelência na operação atual. Todavia, esquecer seletivamente o passado e construir o futuro, requer um pensamento não linear, qué é o grande desafio da liderança, pois são as mudanças não linerares que provocam verdadeiras rupturas, e, não estamos falando somente de aportar tecnologia, pois, por exemplo, disputar o mercado com concorrentes novos propicia a não linearidade.

Quando finalizarmos o processo e contarmos com um mapa estratégico que mostre os objetivos estratégicos, suas respectivas metas quantitativas e seus indicadores de desempenho chaves, bem como, todas as ações e projetos que a organização planeja executar para atingir os objetivos estratégicos e a visão empresarial, voltarei a tecer comentários se estas idéias acima se aplicaram na prática.

Até lá, pense nisso tudo.

QUIZ:

Qual a importância estratégica de se contar com um processo de construção do futuro na sua empresa?

ANO 02 - POST 29 - REFLEXÃO IMPORTANTE PARA PÓS CARNAVAL!

Ninguém tem dúvidas que a competição entre as empresas para este ano de 2012 crescerá muito, mas muito mesmo. Quem pensar diferente precisa tomar um choque de realidade. Vivemos uma hipercompetitividade e para triunfar neste ambiente é preciso estar muito bem preparado, criar modelos de negócios diferenciados, e, o mais importante, ser totalmente diferente da concorrência direta na cabeça do seu cliente. Precisamos, cada vez com mais intensidade, adaptar a gestão do nosso negócio às características do mercado disputado. Sem dúvidas, o conhecimento é um fator decisivo para se ter sucesso a partir de agora.

Por isso, vamos falar novamente em Liderança. Independente do tipo ou do tamanho do negócio, o "estilo de liderança" é responsável por 60 a 70% dos resultados do empreendimento. Não há respostas exatas para o que vem a ser um "estilo de liderança" vencedor, mas podemos indicar pelo menos duas tendências fundamentias, ou seja: chefe durão não tem mais vez; chefe bonzinho de mais, também não.

O líder precisa ser ao mesmo tempo dirigente (ouve as pessoas, mas tem a palavra final); democrático (convida a todos participarem do processo de decisão); e treinador (deixa as pessoas aprenderem através de tentativa e erro). Precisa desenvolver colaboradores que tenham uma inteligência emocional super especial, ou seja, simultaneamente, na realização das suas tarefas, apliquem conhecimentos, habilidades e atitudes em linha com a cultura e as metas estratégicas da empresa. Se os colaboradores estiverem atuando com o seu CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma aguçada, com certeza, vão também utilizar uma inteligência competitiva adequada, ou seja, estarão de olho nos concorrentes e se manterão atualizados nas tendências do mercado; farão monitoramento atento da Internet e das redes sociais que podem alavancar os negócios da empresa; manterão contato constante com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas do seu setor e outras fontes confiáveis; participarão de feiras e congressos para enxergar novas tendências e novas oportunidades de negócio; organizarão e participarão ativamente de grupos de inteligência competitiva para colher informações do mercado e da concorrência, organizando tudo isso em propostas estratégicas inovadoras e capaz de manter a empresa presente e de forma diferenciada na mente do cliente.

Precisamos que os Líderes tenham presente que hoje só existe dois tipos de profissionais...os rápidos e os mortos. Só há espaço para dois tipos de empreendimento...os modernos e os jurássicos. Só há lugar para dois tipos de estilo de gestão...os profissionais vivos e os amadores em extinsão. Não há meio termo:´é reaprender ou desaparecer; é evoluir ou sucumbir.

Como visão estratégica e atitude empreendedora são as palavras de ordem para encaminhar as sugestões acima, encerramos, pedindo sua reflexão sobre quatro questões fundamentais para enfrentar com sucesso este ambiente atual:

1. Manter o foco no cliente e disponibilizar para ele um mix de produtos e serviços compatíveis;

2. Obter, custe o que custar, qualidade geral de atendimento em todos os cantos da empresa;

3. Revisar criativamente sua "ambientação" (por exemplo: store design; visual merchandising; identidade corportiva; etc.); e,

4. Qualificar o sistema de gestão para atingir o mais rápido possível uma administração profissional.

Se estas idéias fazem sentido...dêem o primeiro passo.

QUIZ:

Sua organização pratica uma "reality management", ou seja, sua gestão é baseada na transparência e honestidade com os clientes?

ANO 02 - POST 28 - COMO VENDER NA ENTRESAFRA OU EM MERCADOS SAZONAIS?

O gestor responsável pela área comercial de uma empresa na qual estou realizando uma prestação de serviço em coaching executivo, comentou que neste ano de 2012, diferentemente de 2010 e 2011, está existindo uma dificuldade muito grande para realizar vendas. Sua principal linha de produtos tem seu pico de vendas no segundo semestre de cada ano, e, no primeiro semestre, somente ocorrem reposições de estoques, uma vez que os seus principais clientes precisam focar em outros segmentos de mercadorias típicos deste período do ano.

Comecei dizendo para ele, que o "ótimo é inimigo do bom", exatamente porque os colaboradores se acomodam dentro de uma zona de conforto gerado pelo desempenho histórico. No momento do ano onde eles mais precisam vender para atender aos compromissos financeiros, principalmente, de organização, manutenção e programação da nova safra, existe um roll de decisões contrárias a este interesse, como por exemplo: dar férias para equipe de vendas exatamente em janeiro e fevereiro de cada ano; usar o tempo para realizar fechamentos administrativos; estabelecer novas metas de vendas para a safra; desligar colaboradores que não foram produtivos no ano anterior; e, assim por diante. Normalmente, existe uma crença limitante de que neste período as vendas caem, logo, como não vamos vender, vamos cuidar de outras coisas mais produtivas. É um primeiro grande equívoco.

A seguir, recomenda-se que a diretoria e o principal gestor comercial, aproveitem este período para ir ao campo e conversar com os clientes juntamente com os vendedores, para efetivamente entender porque eles não compram neste período; se existe alguma alternativa a ser construída para que esse realidade se altere; para conhecer as particularidades de cada cliente; para detectar potencialidades e/ou parcerias a serem desenvolvidas; e, também, para conhecer o grau de conhecimento de cada vendedor a respeito da sua empresa e de suas potencialidades.

Assim, partimos do pressuposto de que as vendas caem mais por falta de esforço dirigido para vencer a sazonalidade, e, que ações criativas e inovadoras podem alterar o quadro. Podemos criar em paralelo ao trabalho de campo, uma campanha de incentivos específicos para o período, de forma que os melhores resultados de vendas e maiores comprometimentos, serão agraciados com alguns brindes. A área de comunicação da empresa deve usar toda a criatividade para criar ações de marketing de guerrilha, capazes de atrair os clientes para alterarem seu comportamento de não comprar neste período. Antigos clientes da carteira que não estão comprando nos últimos tempos, devem ser visitados e motivados a novamente manter relacionamento comercial com a empresa. Vendedores desmotivados devem enfrentar uma avaliação e receber um treinamento objetivo e rápido em INICIATIVA.

Com esta postura poderemos reverter o quadro de vendas sazonais baixa. Por quê o ótimo é inimigo do bom? Porque ficamos acomodados aceitando passivamente que no período da entresafra não se vende. Temos que criar uma mentalidade afirmativa. Temos que contagiar e comprometer a equipe de vendas com esforços redobrados para quebrar esta tendência.

Vender mais é somente uma questão de postura emocional.

QUIZ:

Qual a postura de sua equipe de vendas nos períodos de entresafra?