Estou assessorando uma organização a realizar sua revisão estratégica para o período de 2012 a 2014. No decorrer dos anos vários foram os consultores que apoiaram este processo que acontece ao final de cada exercício, mas, segundo a opinião do Grupo de Planejamento com quem estamos trabalhando, o processo de raciocínio estratégico sempre ficou reservada a um "petit comite" juntamente com o presidente da organização. Por isso, eles constataram que pequena parcela da força de trabalho compreende realmente a estratégia; poucos casos existem vinculando incentivos financeiros com a realização da estratégia; e, ao longo dos últimos anos o plano estratégico não foi discutido periodicamente com a equipe chave. Nesta revisão estamos apoiando o processo com o uso do Balanced Scorecard (BSC), adotando como fatores críticos de sucesso: (1) reduzir custos; (2) aumentar a produtividade; (3) transformar os ativos existentes em carteira de clientes e resultados financeiros, e, principalmente, (4) fazer com que a estratégia chegue a todos os cantos da empresa e se transforme no trabalho diário de cada funcionário, ou seja, quando cada um deles estiver atuando nas suas atividades diárias, que isso não seja mecanicamente, e, que leve em conta a necessidade de fazer acontecer a estratégia de negócios de forma integrada e simultânea.
Esta é a linha de raciocínio dos últimos trabalhos acadêmicos sobre planejamento empresarial. É também o que os grandes consultores da nova geração estão buscando criar, descontruindo os antigos modos de pensar, e, ensinando o que é necessário fazer para a "construção do futuro" já, face a nova realidade econômica mundial, a partir das situações político e econômica da Europa, USA, China, Índia, e, Brasil. Fazer estratégia de forma profissional não é estar no horizonte da administração do presente; fazer estratégia é, simultaneamente, realizar o esquecimento seletivo das metodologias de planejamento do passado, usando muita criatividade para realizar a criação do futuro. Insisto, para criar o futuro é preciso esquecer seletivamente o passado; fazer estratégia não é sobre o que se precisa fazer em 2030, mas sim, criar hoje os projetos que deveremos implantar a partir de 2012 para chegar lá. Tem a ver com a competição para o futuro, e, não, com a competição no presente. É criar o futuro administrando o presente.
Distinguir os horizontes de ação comentados acima (o da administração do presente; o do esquecimento seletivo do passado, e, o da criação do futuro), é fundamental porque o pensamento necessário para desempanhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para gerenciar o presente lidamos com mudanças lineares, buscando a excelência na operação atual. Todavia, esquecer seletivamente o passado e construir o futuro, requer um pensamento não linear, qué é o grande desafio da liderança, pois são as mudanças não linerares que provocam verdadeiras rupturas, e, não estamos falando somente de aportar tecnologia, pois, por exemplo, disputar o mercado com concorrentes novos propicia a não linearidade.
Quando finalizarmos o processo e contarmos com um mapa estratégico que mostre os objetivos estratégicos, suas respectivas metas quantitativas e seus indicadores de desempenho chaves, bem como, todas as ações e projetos que a organização planeja executar para atingir os objetivos estratégicos e a visão empresarial, voltarei a tecer comentários se estas idéias acima se aplicaram na prática.
Até lá, pense nisso tudo.
QUIZ:
Qual a importância estratégica de se contar com um processo de construção do futuro na sua empresa?
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