É quase inevitável que os executivos e empreendedores deixem
de fazer uma reflexão sobre os desafios para o ano de 2015 neste último
trimestre de 2014. Pessoalmente é um período onde vários clientes me convidam
para coordenar às reuniões de revisão de metas, ações e estratégias traçadas,
como também, estabelecer os novos posicionamentos a luz desta SWOT elaborada.
São as chamadas RAE (Reunião de Avaliação Estratégica), onde reunimos os
principais talentos da organização para revisar o Mapa Estratégico deste ano,
discutir o cenário econômico e político para o ano que se avizinha, e,
principalmente, traçar as políticas e os rumos futuros. Muito importante
realçar, que nestes encontros buscamos concomitantemente ao trabalho da
evolução da gestão estratégica formar as lideranças perfeitamente alinhadas aos
rumos e objetivos da empresa. Claro que a razão primeira da RAE é a estratégia.
Mas, toda a política de desenvolvimento dos líderes tem que estar atrelado ao
que a organização quer ser no futuro.
Por que estamos falando dos processos de elaboração da
estratégia e de desenvolvimento de lideranças num mesmo post? Exatamente porque
um Mapa Estratégico, por mais brilhante que seja arquitetado, não consegue sair
do papel se o “grupo de planejamento” não for composto por líderes suficientes
em quantidade e qualidade para executar os objetivos estratégicos traçados. As
empresas precisam incluir nas suas preocupações a consequente inovação nos seus
modelos mental de gestão e liderança, pois não há como evoluir na execução da
gestão estratégica sem um grupo de líderes que tenham rumo claro e muita
integração. Uma “fábrica de líderes”, uma cultura de empreendedorismo e a
excelência na execução do Mapa Estratégico partem de um salto de qualidade no
processo de gestão de pessoas. É imprescindível que ações estratégicas voltadas
à gestão das pessoas estejam atreladas ao processo de desenvolvimento da
estratégia, e, que o RH ajude a sustentá-la, mostre o seu verdadeiro lado
executivo, amplie sua visão de fazer bem feito o que é transacional para
tornar-se um efetivo participante do processo de execução desta estratégia.
Nos processos de eleger objetivos estratégicos para o ano
seguinte é comum a grande preocupação dos “grupos de planejamento” com o roll
de propósitos voltados para as áreas de marketing, vendas, e, produção. Aqui
muitas vezes se desenvolve um processo de “entropia”, ou seja, quando uma
energia grupal não é intensamente transformada em trabalho produtivo temos como
consequência um baixo aproveitamento no sistema. Ou seja, precisamos dedicar
tempo adequado para que os processos de reflexão da gestão das pessoas tenham a
mesma importância que outras áreas chaves da organização. Formar, capacitar,
treinar e desenvolver são verbos que no mundo corporativo nos remetem,
imediatamente, a um processo de transformação de executivos para atingir os “o
quê” e os “como” sob sua responsabilidade. A estratégia precisa estar presente
nas discussões, reflexões e práticas do processo de educação corporativa. É,
onde o domínio do propósito operacional, da cultura organizacional, do
mapeamento dos processos internos, seja incentivado, explorado e exaustivamente
praticado.
A prática da liderança exige sempre paciência, disciplina,
esforço e muita coerência estratégica. Gostaria de ver a grande maioria dos
meus parceiros de jornada executiva embarcando nesta jornada de desenvolvimento
da educação corporativa concomitantemente com o desenvolvimento do Balanced
Scorecard. Todos nós somente teremos a ganhar com as respostas. Podem ter
certeza.
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